L'Accord Nissan et IBM l'externalisation

Introduction

Dans l'année, avant le tournant du millénaire, Nissan était une entreprise dans une grave crise financière. De la dette avait approché 22 milliards de dollars en 1999. La société avait été trop complaisants, et avait pris son succès préalable, comme allant de soi [2].

Avez décision de Nissan d'externaliser leur infrastructure IT à IBM en 1999 du bon sens? Nissan a été très troublée d'auto-constructeur à la fin des années 1990. Des cadres supérieurs de la société ont été connus pour leur vision conservatrice des affaires, et «réseau des anciens, le« leur mentalité. Les bénéfices ont été en chute libre, forçant finalement la société dans la dette 22 milliards de dollars alors qu'il fait face. Il n'y avait aucun signe indiquant un changement dans le marché qui encouragent la croissance des bénéfices. Les ventes de véhicules nécessaires dynamisation.

Fusions ont été la saveur du jour dans l'industrie automobile au cours de la fin des années 1990. Cadres Nissan approché Daimler Chrysler et Ford pour discuter d'une éventuelle fusion, mais il n'y avait aucun intérêt à partir de l'une des entreprises [2]. Il ne restait qu'une solution, qui consistait à se réinventer et de réduire les frais généraux inutiles. Ce fut le point de la définition qui a conduit à la décision externalisation des processus métier.

Cet article cherche à répondre à la question «Est-ce le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne Business Process Outsourcing (BPO) plus de sens?" Nous avons examiné l'exemple du constructeur automobile, Nissan, quand ils ont décidé d'externaliser leur service toute technologie de l'information à IBM fin 1999, pour répondre à notre question.

Nissan - Une brève histoire et les événements qui ont abouti à la décision BPO

I. Les années Boom

Nissan a été créé au Japon en 1933 en tant que fabricant de l'industrie lourde. Après la Seconde Guerre mondiale, ils ont tourné leur attention aux véhicules automobiles. Dans les années 1950, ils ont finalement eu un impact sur le marché mondial avec l'introduction des berlines de marque Datsun et aux petites camionnettes. La société a finalement ouvert à temps plein des opérations aux Etats-Unis en Septembre 1960 [6].

La société a connu une croissance spectaculaire avec l'introduction de sport de la série des berlines de la «Z» dans le début des années 1970, avec la 240Z de devenir le plus rapidement vendu de voiture de sport de tous les temps. Ce succès a conduit Nissan à la partie supérieure du marché des véhicules importateurs des États-Unis en 1975. Les ventes de véhicules aux Etats-Unis en tête plus de 250.000 unités par an d'ici 1970 [6]. La société était jeune, ses dirigeants dynamique et l'avenir semblait très lumineux. Ils étaient en concurrence pour le marché américain avec des gens comme Ford, Chrysler et General Motors, montrant une meilleure qualité et efficacité de la production sur leurs concurrents.

La société a été de plus en plus à un rythme phénoménal, ouvrant de nouvelles usines à travers le monde sur une base régulière, comme l'Australie (1976), Espagne (1980) et le Royaume-Uni (1984) [6]. Il n'y avait pas de répit au rythme de la croissance et la création de nouvelles entreprises en provenance de la société.

En 1983, la société a commencé la commercialisation de véhicules dans le monde entier sous le nom de Nissan qui a été ressenti à avoir une image plus forte de la qualité et a commencé la transition de six an à partir de Datsun à Nissan sur les véhicules, les concessionnaires, les installations et le matériel de marketing. Les ventes ont continué de croître, pour finalement atteindre 830 767 en 1985 [6]. La décennie clôturé avec un succès retentissant pour Nissan avec leur domination sur le marché nord-américain.

En 1993, la berline mi-ligne Stanza a été remplacé par un toute nouvelle Altima et non-concurrentiel de conception japonaise fourgonnette a été remplacé par un nouveau aux États-Unis a créé Quest, qui était le premier monospace avec la voiture-comme la manipulation. Ventes fait son grand retour en 1994 à près de pointe niveaux de 774405 [6].

En 1996, les ventes ont commencé à glisser une fois de plus, alimenté par un changement dans les goûts de véhicules en Amérique. Camions et VUS a gagné des parts de marché au détriment des berlines et des voitures de sport [2]. Position de Nissan comme une entreprise de fabrication moteur, qui les a aidés dans les années 80 et au début des années '90 's, puis a eu des problèmes nouveaux avec l'équilibre dollar / yen qui a commencé à nuire à leur compétitivité face aux entreprises axées sur le marché.

Contrairement à leurs concurrents, Toyota et Honda, qui ont porté sur des segments de volume clés, Nissan n'a pas dominer un segment individuel et participé à des segments identiques contre Toyota et Honda.
Malheureusement pour Nissan dans les années 1990, les Japonais «bulle économique» en rafale, un ralentissement en Europe a coïncidé, il n'y avait donc plus de pression aux États-Unis à effectuer. Malheureusement les clients des États-Unis n'ont pas eu une raison véritable marque de magasiner Nissan sauf pour beaucoup le «meilleur prix».

Ancien président de Nissan, M. Nakamura, a annoncé un "back-to-Basics" plan. Les éléments clés de ce plan étaient de réduire les stocks, d'éliminer les objectifs irréalistes en matière de vente, et d'accroître la rentabilité des concessions. Malheureusement pour Nakamura et Nissan, le plan n'a pas fonctionné [2].

II. Problème de câbles pour l'auto-constructeur dans les années 1990

Dans le début des années 1990, les ennuis commencent à brasser dans l'organisation. Les dirigeants fois vénérés de Nissan sont maintenant considérés comme des membres arrogants de l'ancien club-boys et ignoraient les besoins changeants de leurs clients et l'ensemble du marché automobile, en général.

Comme la société a progressé plus profondément dans la dette, elle a rencontré plus de difficultés. Partenaires commerciaux de Nissan et les fournisseurs ont été charger une prime pour leurs biens et de services. Nissan a été obligé de respecter ses engagements financiers et, ce faisant, lui-même placé plus loin dans la dette. Enfin, la société avait une dette à hauteur de 22 milliards de dollars. Même les financeurs de l'entreprise ont été resserrement de l'étau autour d'eux. Nissan estimé que la situation était désespérée.

III. Les mesures prises pour résoudre les problèmes

Nissan cadres ont été à la recherche d'un moyen de sortir, un moyen de sauver l'entreprise d'entrer dans la faillite. La première approche a été de trouver un partenaire. Tant le DaimlerChrysler nouvellement créé et la compagnie Ford Motor ont été approchés, mais les deux organisations ont rejeté l'idée d'une fusion [2]. Enfin, Renault, l'entreprise automobile française de récupération à partir d'une situation similaire, a décidé d'entamer des négociations avec la société japonaise agitant. Un cadre supérieur de Renault, Carlos Ghosn, a été un grand partisan de l'idée de fusion.

Après de longues négociations, le ministère japonais de l'Economie, du Commerce et de l'Industrie a décidé de permettre à Renault d'acquérir une participation substantielle dans Nissan. L'alliance Renault-Nissan est né et a Ghosn a été nommé Chief Operating Officer.
Décisions de l'exécutif de Nissan et des événements majeurs

I. Création d'une vision alliance mondiale:

Ce qui suit est extrait de la vision de Nissan / Renault alliance:
"L'Alliance Renault-Nissan est un groupe unique de deux entreprises mondiales liées par des participations croisées. Ils sont unies pour la performance mais une stratégie cohérente, des objectifs communs, et les principes, axées sur les résultats des synergies, le partage des meilleures pratiques. Elles respectent et renforcent leur identités respectives et les marques ». [2]

L'Alliance s'est fixé trois objectifs, avec l'objectif d'être parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les domaines suivants:

1. Qualité.

Obtenir la reconnaissance des clients comme étant une qualité et la valeur ajoutée du produit.

2. De la technologie.

Le plomb dans le développement des technologies clés et la mise en œuvre en mettant l'accent sur l'excellence dans des domaines spécifiques de l'industrie automobile.

3. Bénéfice d'exploitation.

Constamment générer une marge opérationnelle élevée de profits et poursuivre vigoureusement la croissance.

II. La nomination d'un nouveau chef

Ghosn, compte tenu de son enthousiasme pour la fusion, a démontré sa ténacité et son expérience de l'industrie automobile, a été un choix naturel pour un poste de direction chez Nissan. Sa nomination initiale comme Chief Operating Officer (COO) était tout simplement une affectation temporaire. En 2000, il a été nommé président et en 2001, il a été nommé Chief Executive Officer (CEO).

En tant que PDG, Carlos Ghosn était très conscient que le «buck» arrêté avec lui. Il était le décideur final. Certaines décisions importantes et très graves ont été faites pour sauver l'entreprise en difficulté. Ghosn a dû user de toute son expérience précieuse acquise à partir de sauvetage d'autres organisations, telles que Michelin et Renault, pour sauver Nissan.

III. La prise de décision d'enregistrer un trouble auto-constructeur

Avec l'arrivée de Ghosn au Japon au printemps de 1999, il se mit aussitôt à la recherche des racines des problèmes de Nissan. Le nouvellement nommé COO eu une philosophie de gestion qui a déclaré: «vous devez toujours commencer avec une feuille de papier propre parce que la pire chose que vous pouvez avoir est des solutions préfabriquées ... vous devez commencer avec une base zéro de la pensée, tout nettoyer de votre l'esprit. "[2]

Pour les premiers mois, Carlos Ghosn a volé autour du Japon, rencontrer et de saluer les employés à tous les niveaux, d'absorber l'information et de formuler un plan. Il a utilisé cette information pour tracer une image de Nissan dans une perspective globale, l'identification des questions et des problèmes qui avaient créé la dispersion, l'organisation non rentable.

Une des nombreuses questions identifiées Ghosn était le manque de communication autour de l'organisation. Cadres supérieurs du monde entier étaient au courant de quelques-uns des problèmes qui ont causé le ralentissement de la fortune de la société. Ils avaient même des solutions pour eux, mais n'avait pas eu l'autorité nécessaire pour mettre en œuvre ou de communiquer les solutions de retour au Siège de l'entreprise.

Enfin, les grandes questions ont été réduit à cinq questions clés: [2]

«Manque d'orientation bénéfice net. Nissan n'était pas axé sur la conduite des bénéfices, mais ont été plutôt axées sur des parts de marché et a fini par avoir à acheter leur part de marché au détriment des profits en baisse.

«Pas suffisamment axée sur les clients et de trop se concentrer sur les concurrents. La société était trop préoccupé par la concurrence lance une nouvelle gamme qui aurait creusé dans la part de marché de Nissan. Par exemple, lorsque Volkswagen a présenté sa nouvelle Jetta berline Nissan a enregistré une baisse importante de leurs ventes Maxima.

«Manque de lignes inter-fonctionnelles, la coopération transfrontalière, et intra-hiérarchique du travail dans l'entreprise. Nissan semblait fonctionner comme des îles séparées dispersés à travers le monde. Il n'y avait pas la fonction achats centralisés ou en fait l'une des autres activités d'affaires principales. L'organisation n'a pas été en utilisant au maximum de sa présence mondiale ou le pouvoir d'achat.

«Le manque de sentiment d'urgence. Les dirigeants de Nissan étaient complaisants dans leurs activités. Les choses avaient été si bien pour la société dans les 60 années précédentes qu'ils se sentaient qu'il y avait aucune raison d'accepter le changement.

«Pas de vision partagée ou commune plan à long terme. La haute direction au sein de Nissan n'a pas de plan commun pour les différentes marques au sein de l'entreprise. Chaque division a fait son propre truc avec la pensée que peu ou pas pour le plus grand bien de l'entreprise. Un exemple a été la série Z qui avait rencontré un succès phénoménal dans tout l'art des années 1970 et '80 ', mais a été soudainement chuté de production lorsque les ventes ont chuté. La chose la plus évidente d'avoir été fait était de tester le marché avec un design modernisé. Au lieu de cela Nissan a choisi d'ignorer le marché et déposer la marque.

Afin de répondre aux questions, M. Ghosn a annoncé la Nissan Revival Plan sur Octobre 18 juillet 1999. Ce plan en sept points visait à réduire les coûts et de la dette ainsi que la création et le lancement de nouvelles marques automobiles pour augmenter ses ventes et de sensibilisation du marché. Les objectifs annoncés dans le plan étaient de grande envergure et comprenait: [2]

«La réduction des coûts d'exploitation, la dette nette, l'effectif mondial, et les usines d'assemblage de véhicules et de plates-formes de fabrication (ce dernier au Japon).

«La génération de l'investissement de nouveaux produits à travers le lancement de vingt-deux nouveaux modèles.
Le plan de réduction des coûts appelé à la centralisation des achats, approvisionnement, ressources humaines et technologies de l'information. En centralisant ces fonctions essentielles, le plan vise à aider l'entreprise à atteindre ses réductions de coûts agressives.

Dépenses, en particulier dans la fonction technologies de l'information, a été perçu comme étant hors de contrôle. Message Ghosn à des cadres supérieurs était clair, "réduire les coûts dans tous les domaines possibles." Si cela signifiait d'externalisation des activités non essentielles parce que quelqu'un d'autre pourrait le faire moins cher, alors que devait être une enquête approfondie et déterminé. La gestion a été impitoyable dans leur exécution du plan [2].

Nissan se penche sur Business Process Outsourcing en tant que moyen

I. Est-ce que l'externalisation des activités non essentielles économiser de l'argent?
Il ya des dossiers bien documentés de économiser de l'argent entreprise et d'autres d'histoires d'horreur de sous-traitance. Le succès dépendait réellement de la situation et le fournisseur.

La plupart des experts ont convenu, cependant, que vous aviez besoin d'utiliser BPO dans les décisions stratégiques, par exemple recentré ses efforts sur les compétences de base et non pas seulement pour les activités de réduction des coûts [1]. Stephen Withers de ZDNet a dit dans son article en ligne que vous ne devez "utiliser BPO à des fins stratégiques, de ne pas profiter d'une réduction des coûts (peut-être transitoire)." Withers a ensuite demandé au lecteur, «L'externalisation de l'infrastructure IT de sens?" Pour répondre à cette question directeur principal de l'information d'entreprise (CIO) aurait besoin d'avoir mené des recherches approfondies et ont fait une analyse approfondie de leurs processus d'affaires.

C'est exactement ce que CIO de Nissan a fait, ou plutôt ce que Ghosn lui ai dit de le faire. La société avait investi plus de 80 milliards de yens (plus de $ US760million) en 1998 sur les services informatiques, mais les processus ne sont toujours pas fournir la gestion de l'infrastructure qui aidera à construire leur avantage concurrentiel [5]. La décision finale a été prise d'aborder les différents prestataires de services d'externalisation pour l'aide nécessaire.

II. L'externalisation de l'infrastructure IT de sens?

Si la technologie de l'information (TI) était vraiment une marchandise, comme l'essence ou l'électricité, alors les compagnies seulement participé sur le prix, avec des marges bénéficiaires très faibles. Dans ce cas, la décision de le retourner à un donneur d'ordre était aussi simple que cela était il ya un siècle à se tourner vers des véhicules à moteur au lieu d'utiliser le cheval et la charrette. Cependant, alors que les ordinateurs personnels et les réseaux sur lesquels ils fonctionnent peut être standardisé, les services fournis par les TI sous-traitants varier de nombreuses manières. Des services tels que l'analyse des données, développement d'applications, et IT de prise de décision de la compétitivité a permis aux entreprises de plus sur le marché par conséquent, ces éléments de la TI sont loin d'être considéré comme des marchandises [8].

Avec ce qui concerne la décision d'externaliser, de nombreux facteurs ont été pris en compte dans le cas de Nissan. Ann Moynihan dans son article dans le Albany affaires indiqué dans la revue "L'externalisation peut vous aider: [3]

«Réduire et contrôler les coûts d'exploitation.

«Personnel libre pour se concentrer sur core business.

«Avoir accès à des compétences spécialisées et des technologies.

«Introduire des changements positifs.

«Prenez le contrôle sur une difficile à gérer la charge de travail résultant de la fonction inégales, des ressources insuffisantes ou non qualifiés."

Avec Nissan, en 1999, c'était exactement ce qu'ils cherchaient. Les efforts du personnel Recentrage, l'introduction de changements positifs et de contrôle acquise dans tous les domaines critiques ont conduit à la décision d'externalisation.

Le choix d'IBM en tant que partenaire de Nissan sous-traitance était d'une importance stratégique. À la fin des années 1990 il n'y avait pas de nombreuses entreprises de sous-traitance qui ont eu l'ampleur ou la portée mondiale que IBM avait. Les concurrents tels que EDS et CSC ne sont pas considérés parce qu'ils étaient sous-traitants et ne pourrait pas offrir la technologie matérielle et logicielle que Nissan doit mettre à jour leur infrastructure [5]. Si l'un de ces concurrents ont été sélectionnés au cours IBM en tant que partenaire Nissan aurait encore dû faire face aux problèmes d'infrastructure mêmes. IBM était le seul partenaire logique.

At-il travaillé relation entre Nissan et IBM?

I. Un regard encore sur la relation entre IBM et Nissan

Dans un communiqué commun IBM et Nissan de presse publié à Tokyo le 19 Juin 2000, les deux sociétés ont annoncé qu'elles ont été "l'extension de leur partenariat mondial pour le système d'information (IS) des opérations de Nissan Motor Co., Ltd et IBM ont convenu en Octobre 1999 , Nissan et IBM ont annoncé conjointement aujourd'hui que Nissan va externaliser son SI opérations au Japon, à IBM Japon.

Le service comprend l'entretien régulier de Nissan et des activités opérationnelles ainsi que le cadre de son développement d'applications, mais exclut la planification et la conception de nouveaux systèmes. Les deux sociétés vont commencer les opérations de Octobre 1. [7]

En Amérique du Nord, Nissan a externalisé ces mêmes opérations à IBM Corp depuis Octobre 1999. Ce dernier accord au Japon devrait encore accélérer la standardisation, l'intégration et la centralisation de Nissan est sur un niveau mondial. "

Ghosn a en outre noté, "Le Nissan Revival Plan ne peut pas être accomplie sans systèmes d'information efficaces. Suite à la récente entente avec Japan Telecom, ce nouveau partenariat avec IBM met en place l'infrastructure mondiale qui est la clé pour soutenir Nissan croissance à long terme rentable." [4]

II. Vue hypothétique du modèle de retour sur investissement utilisé

Avant qu'ils aient pu calculer leur retour sur investissement (ROI), Nissan devait d'abord se pencher sur le coût total de propriété le modèle proposé par IBM. Coût total de possession (TCO) est un type de calcul conçu pour aider les consommateurs et les chefs d'entreprise d'évaluer les coûts directs et indirects et des avantages liés à l'achat de n'importe quel composant IT. L'intention était d'arriver à un chiffre définitif qui sera le reflet du coût effectif de l'achat, dans l'ensemble [8].

Le modèle utilisé TCO, avait pour calculer les coûts qui ont été nécessaires, au-delà des frais de sous-traitance. L'organisation avait pour évaluer des critères précis qui aurait pu ajouter de frais pour le projet d'externalisation. Ils ont également eu pour calculer les dépenses courantes pendant toute la durée du contrat [8].

Puis, après le calcul de la période de récupération, Nissan étaient en mesure de calculer leur retour sur investissement. Une fois que les chiffres ont été croqué, une analyse financière approfondie et le risque a été menée. Le retour sur investissement mesuré le profit ou les économies réalisées. Il a été calculé en estimant, pour une période de 3 ans, l'investissement a été effectué et le bénéfice résultant créé par cet investissement.

Les résultats ont été concluants. Nissan et IBM ont conclu leur accord et les opérations devraient débuter sur Octobre 1, 1999.

Conclusion

I. Avez-BPO Nissan atteindre son objectif?

L'objectif déclaré de Nissan pour l'externalisation de l'infrastructure informatique était de contrôler les dépenses, d'améliorer l'efficacité, et mettre à jour l'infrastructure. En sous-traitance à IBM, Nissan a atteint tous ses objectifs.

Dans la maîtrise des dépenses, l'externalisation a donné aux entreprises la possibilité d'avoir un budget mensuel prévisible pour les dépenses. Ce montant peut ou peut ne pas avoir été plus faible que les dépenses courantes, mais la composante qui a été crucial pour une grande organisation comme Nissan, c'est que le montant est prévisible. Il y avait pas de composante variable de la tarification. Le seul moment où le prix peut avoir fluctué était lorsque des services additionnels, qui étaient hors de portée du contrat, ont été nécessaires.

Dans le cas de Nissan, qui n'a jamais été une exigence. La société a été dans la première étape d'un vaste projet de restructuration globale, et il n'y avait pas de nouvelles initiatives qui se déroulent.

Le deuxième objectif dans le BPO était d'améliorer l'efficacité. IBM est la plus grande entreprise mondiale de technologies de l'information avec les revenus de près de 100 milliards de dollars [9]. Lorsque les entreprises à externaliser leurs opérations à IBM, ils gagnent best-of-breed technologies, les consultants d'excellents et une partie du architectes systèmes mieux l'argent peut acheter.

La façon dont tout sous-traitant mondial fait de l'argent est de réaliser des économies d'échelle. La seule façon d'atteindre ces économies d'échelle est de s'assurer que leur déploiement le meilleur matériel, les logiciels et l'infrastructure possible et de faire que des équipements de travail pour une efficacité maximale. En tirant pleinement parti de cette technologie best-of-breed, Nissan a atteint ses deuxième et troisième objectifs énoncés.

II. Que faire si l'infrastructure informatique avait été conservé dans la maison?

Si Nissan a décidé de conserver son infrastructure de TI à l'interne et a tenté de mettre en place un système de mise à jour et modernisé, il aurait conduit à une augmentation significative de leurs dépenses. Objectif premier Ghosn, quand il a repris l'entreprise en 1999, était de réduire les dépenses de 700 milliards de yens [2]. Il n'était pas intéressé à dépenser de l'argent supplémentaire pour moderniser les équipements existants.

Pour soutenir l'amélioration de la compétitivité destiné, Nissan a dû s'assurer que leur infrastructure a soutenu la charge de travail supplémentaire. Il n'y avait pas moyen qu'ils pouvaient faire de l'amélioration prévue de l'efficience sans aide extérieure. Nissan n'a pas l'expertise et la force de travail supplémentaire pour traiter les mises à jour nécessaires et la réingénierie des processus d'affaires.

III. L'évaluation finale et la sommation de la relation

Robert Greenberg, CIO de Nissan en Amérique du Nord était officiellement déclaré en 2006 que, «Nous étions heureux avec les services d'IBM, mais le monde a changé." Ce commentaire résume la relation dans sa forme actuelle, près de 8 ans plus tard [5]. Lorsque Nissan a annoncé son plan de relance, en 1999, la société avait des objectifs très clairs; de réduire les coûts, et retour à la rentabilité.

Nissan a été chercher de l'aide en 1999 et IBM a rempli ce rôle pour leur infrastructure IT. Greenberg a également déclaré dans son QandA que «Une des choses qui ont également eu lieu avec la sous-traitance à IBM d'origine était probablement sous-traitance, nous trop." [5]

Greenberg n'a pas été à travailler pour Nissan lorsque la décision originale sous-traitance a été faite en 1999, il n'a rejoint la société en 2005. Il est sur le disque même si, comme disant qu'il pensait que ils auraient dû soit conservé une partie de l'infrastructure en interne ou peut-être multi-sources, assurant ainsi qu'ils avaient la meilleure solution possible et le prix.

En 2006, lorsque le contrat arrive à échéance, le CIO a décidé de tout mettre sur de soumissionner et de comparer ce que les autres fournisseurs offraient à ce que IBM avait fourni pendant tant d'années. La décision d'étudier de nouveaux fournisseurs était en fait un excellent timing pour la société en tant que Nissan avait décidé de déménager leur siège social nord-américain des sociétés de Los Angeles, CA à Nashville, TN et toute transition pourrait être programmée pour coïncider avec le déménagement.

En fin de compte, ce Greenberg a choisi de faire était d'accepter la proposition d'IBM de «gérer les systèmes de bureau, services de réseau, services d'assistance, les systèmes de nos concessionnaires et autres éléments d'infrastructure clés pour Nissan North America." Il a ensuite sous-traité la demande et de l'entretien à une entreprise indienne, Satyam et fait le reste des services à l'interne [5].

Lorsqu'on l'interroge sur la décision de le ramener dans la maison, a dit M. Greenberg, "En l'amenant dans la maison vous augmentez l'alignement. C'est une question de construction de la connaissance en interne [qui] peut être utilisé pour aider à conduire l'activité, qui est beaucoup plus difficile quand une fonction d'analyste d'affaires est assis dans un tiers. " [5]

IV. Le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne BPO plus de sens?

Comme Stephen Withers a déclaré dans son article, les décisions d'externalisation ne doit pas être faite pour des exercices de réduction des coûts, mais plutôt des orientations stratégiques [1]. En d'autres termes, les entreprises ne devraient pas voir BPO comme un outil de réduction des coûts. Externalisation l'opération Il est logique quand une organisation cherche à améliorer l'efficacité et des processus d'affaires ou quand ils ne peuvent pas attirer ou de retenir, le capital humain qui ont l'expertise et la capacité à moderniser ou à améliorer l'infrastructure.

Nissan CIO Robert Greenberg pense qu'il serait effectivement économiser de l'argent en apportant une partie du travail à l'interne parce qu'il a été "ne paient pas de marge sur l'individu [effectif]." [5]
Quelques-unes des leçons individuelles qui Greenberg Nissan a tirés de l'entente d'impartition avec IBM a été que certains services développés par l'organisation informatique peut en effet être sous-traitée ou en externe. Toutefois, il a beaucoup insisté sur conservant en interne des compétences en TI dans ces zones de production de valeur que les analystes d'affaires qui ont une solide compréhension de l'entreprise, parfois même mieux que l'entreprise cliente fait. L'internalisation de ces compétences pourrait se traduire par des idées et de dialogue avec l'entreprise, avec le résultat final étant une prestation de services ou le développement de produits que ce qui peut alors être externalisées.

En résumé, la réponse à la question: «Est-ce le coût de la mise en œuvre d'une solution en interne l'emportent sur les avantages ou ne Business Process Outsourcing plus de sens? est que cela dépend. Il repose sur les compétences disponibles; cela dépend des objectifs globaux (coût d'épargne par rapport à l'amélioration des processus) et il dépend de l'organisation. Pour la plupart la plupart des grandes sociétés éventail monde qui ont été par le biais d'un contrat de sous-traitance ou dans un contrat de sous-traitance sera d'accord qu'il ya des avantages substantiels à mettre en œuvre un contrat d'externalisation et il des avantages substantiels à retenir ces compétences en interne. Ce que chaque organisation doit faire, c'est déterminer laquelle de ces avantages l'emportent sur l'autre et fondent leur décision sur cette analyse.

Travaux cités

[1] Withers, Stephen. "BPO: Économisez de l'argent ou de fixer vos processus?" ZDNet.com
17 Août 2004. Téléchargé 22 Octobre, 2007

[2] Magee, David. Turn Around: Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan. New York: HarperCollins Publishers Inc, 2003.

[3] Moynihan, Ann. «L'externalisation permet de se concentrer sur le propriétaire cœur de métier." http://www.bizjournals.com/albany/stories/2002/10/14/focus10.html Octobre 11 septembre 2002. Téléchargé 22 Octobre, 2007

[4] IBM Communiqués de presse Salle de presse. IBM.com «L'extension de leur partenariat mondial, Nissan, et IBM annoncent EST externalisation pour le Japon" Juin http://www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/1670.wss 19, 2000. Téléchargé 19 Octobre, 2007

[5] Thibodeau, Patrick. "QandA: Nissan CIO remodèle constructeur IT"
29 mars 2006. Téléchargé 23 Octobre, 2007

[7] McDougall, Paul. "IBM, Nissan contrat d'externalisation couvre le monde entier" http://www.informationweek.com/outsourcing/showArticle.jhtml?articleID=181502685 Mars 10, 2006 10:00 AM. Téléchargé 02 Novembre, 2007

[8] Ikin, Paul. Représentant IBM Nissan Global équipe. 1998 à 2001.